BAM comparte a sus clientes el nuevo paradigma de la era de transformación digital

Leo Rodriguez, experto en Transformación y Estrategia Digital, diserta en Horizonte BAM

Como parte de las actividades de su programa‘Horizonte BAM’, Banco Agromercantil, BAM, realizó el pasado 06 de Noviembre una exposición sobre cómo la transformación digital agrega valor y contribuye al desarrollo de los negocios de sus clientes.

Durante su exposición magistral, Leo Rodríguez, experto invitado por BAM, describió el aporte de la transformación digital para la resolución de una amplia variedad de retos de negocios.

Quinto Poder Gt

 Banco Agromercantil, BAM, entidad financiera que ha apoyado durante 93 años los proyectos y necesidades de los guatemaltecos, realizó la última conferencia informativa del año, de su programa ‘Horizonte BAM’, en esta oportunidad presentando el tema “Transformación Digital Empresarial” en alianza con la Escuela de Negocios de la Universidad del Istmo, UNIS.

Durante 2019, BAM realizó diversas actividades de aprendizaje con el objetivo de transferir conocimientos a sus clientes, brindándoles información valiosa para el buen desarrollo de sus negocios y la toma de decisión efectiva. En esta serie de plataformas de conocimiento de carácter gratuito, se expusieron temas relacionados al contexto económico del país, inteligencia de negocios e indicadores macroeconómicos.

De Izquierda a Derecha: Leo Rodríguez – Socio y Gerente Regional de Centroamérica de transformación digital en Business as Unusual. Ana Cecilia Quezada – Gerente de Unidad de la Banca Corporativa de BAM. Michael Saberio – Gerente Director de Banca Empresas de BAM.

“’Horizonte BAM’ ha sido un generador de información para nuestros clientes. Queremos que, además de formar parte de la familia BAM, reciban siempre una oferta de valor diferenciada, obteniendo una experiencia superior al adquirir nuestros productos y servicios. El tema de esta última conferencia es muy importante para BAM, ya que en la actualidad el mundo se encuentra en una búsqueda constante de modelos de negocios y operaciones innovadoras y ágiles, por lo que cada día es más necesario acoplarse a nuevas tecnologías, procesos, analíticas y competencias”, expresó Ana Cecilia Quezada, Gerente de la Unidad de la Banca Corporativa de BAM.

En el pasado, adecuarse a los cambios digitales era más fácil. Hoy, para ir a la misma velocidad de estos cambios, se hace necesario invertir en la formación profesional de los directivos y tomadores de decisión de empresas y organizaciones, con el objeto de analizar y comprender el comportamiento de los consumidores y, con este conocimiento estratégico como respaldo, tomar decisiones que permitan ofrecerles una propuesta de valor diferenciada”señaló Jorge Cruz, Director General de UNIS Business School.

Más de 130 ejecutivos de las empresas Cliente Premium del BAM, asistieron para escuchar la conferencia

La conferencia magistral de la jornada estuvo a cargo de Leo Rodríguez (en la imagen principal). El experto, invitado por BAM, cuenta con 22 años de experiencia en transformación digital y es especialista en human-centered transformation, además de speaker internacional y mentor de startups digitales.

Durante su exposición, Rodríguez enfatizó en que es el cliente quien debe estar al centro de toda estrategia, lo cual implica que muchas industrias y empresas sufran fuertes cambios con respecto a sus paradigmas y operación.

Los cambios son los que constituyen la parte más visible de los procesos de transformación a lo interno de las empresas. La tecnología no ejecuta, es la gente la que hace realidad los cambios y, precisamente, es por ella que hay que comenzar el diseño e implementación de cualquier proyecto de transformación digital“, explicó .

Otro elemento fundamental para el éxito de los proyectos de transformación es integrar lo digital a lo largo y ancho de toda la estrategia. Las nuevas tecnologías y modelos digitales no son más que herramientas nuevas que complementan (no sustituyen) las existentes y, como tal, deben ser usadas por los tomadores de decisión como parte de su gestión para resolver los retos del negocio. “Foco en las personas es el secreto para tener éxito en esta era de Transformación Digital“, concluyó el expositor invitado por BAM.

Con esta actividad, BAM reafirma su compromiso con los guatemaltecos de ser una banca cercana, que piensa en el cliente y busca constantemente alternativas que mejoren el servicio, satisfaciendo sus necesidades a través de un portafolio de productos atractivos y competitivos en el mercado.

Publicado originalmente en QuintoPoder, por

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REFLEXIONES RESPECTO A LA TRANSFORMACION DIGITAL

La Transformación Digital es la búsqueda evolutiva de modelos de negocio y operación innovadores y ágiles — alimentados por tecnologías, procesos, analítica y competencias en permanente evolución — para crear nuevo valor y experiencias para los clientes, empleados y stakeholders.

Ese nuevo valor que se cree, debe responder a una nueva realidad creada por la masificación de tecnologías móviles y el acceso ubicuo y bajo demanda, a información y servicios.

El cliente debe estar al centro de toda estrategia, lo que implica para muchas industrias o empresas, fuertes cambios de paradigma y operación. Estos cambios, que constituyen la parte más visible de los procesos de TransfotechNOrmación a lo interno de las empresas, no se basan en tecnología. La tecnología no ejecuta, es la gente quien hace realidad los cambios, y precisamente por la gente es que hay que comenzar el diseño e implementación de cualquier proyecto de Transformación Digital.

Otro elemento fundamental para el éxito de los proyectos de Transformación Digital, es la estrategia. Erradamente se piensa que hay que desarrollar una estrategia digital específica, cuando en realidad lo necesario es integrar lo digital en la estrategia. Las nuevas tecnologías y modelos digitales, no son más que herramientas nuevas, que complementan (no sustituyen) las existentes, y como tal, deben ser usadas por los tomadores de decisión como parte de su repertorio para resolver los retos del negocio.

Por lo general se pretende innovar contratando agentes externos que “resuelvan el EstraNOproblema por nosotros”. Sea una empresa de tecnología o consultores en el caso de procesos del negocio o agencias de publicidad en el caso del mercadeo digital y servicio al cliente, generalmente se busca delegar la estrategia de Transformación. Pero la realidad es que la estrategia no se delega. Es responsabilidad de la dirección de la empresa desarrollar su propia perspectiva digital, identificar áreas para mejorar la experiencia del cliente, y desarrollar un negocio centrado en el cliente. No hay otro camino para lograrlo que adentrarse en este mundo, adquirir y entender los conceptos y desarrollar el criterio para evaluar las oportunidades reales para nuestro negocio.

Foco en la gente (cliente y colaboradores) es el secreto para tener éxito en esta era de Transformación Digital.

 

Leo Rodríguez

@leorodrigueznet

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Adidas: Sobre-invertimos en publicidad digital.

Adidas admite que un foco en eficiencia en lugar de efectividad los llevó a sobre-enfocarse en el ROI (retorno de inversión) y a sobre-invertir en campañas digitales por a expensas de la construcción de marca.

adidas

Adidas está en un camino para cambiar de eficiencia en su mercadeo por la efectividad en su mercadeo*, y admite que un foco excesivo en el ROI los llevó a sobre-invertir en marketing digital basado en resultados a expensas de la construcción de marca.

El Director Global de Medios de la marca deportiva, @Simon Peel, explica que hace cuatro años la compañía no manejaba econometría**, y sus modelos de atribución se basaban en el último click y no efectuaban ningún monitoreo de la marca. También se enfocó en eficiencia en lugar de efectividad, llevándolos a fijarse en indicadores específicos (KPI’s) y a cómo reducir sus costos, en lugar de lo que estaba en el mejor interés de sus marcas.

Este foco en eficiencia era uno de varios asuntos que necesitaban ordenarse en la empresa para impulsar un crecimiento a largo plazo. También enfrentaba un problema de sobre-oferta, lo que quiere decir que sus productos estaban vendiéndose  demasiado en promociones y creando sensibilidad de precios. Además, tenía múltiples agencias de publicidad, medición inconsistente y una estructura de negocios que generaba competencia entre sus propias divisiones principales, generando fricción en los mensajes publicitarios y la creatividad.

“Todos los elementos básicos que sirven para indicarte cuánto invertir en mercadeo no existían,” Peel comentaba en la conferencia EffWeek a inicios de Octubre de 2019.

Durante los últimos cuatro años, Adidas ha estado trabajando para cambiar esto. Bajo un nuevo “manual táctico” de mercadeo – apodado ‘creando lo nuevo’ – y un foco renovado en generar deseo por la marca, Adidas introdujo un nuevo marco de campañas con acciones emocionales, que impulsaran la marca en el centro. Esto fue un intento por conectar con los consumidores a rededor de tres a cuatro veces al año, mientras, al mismo tiempo, Adidas corría publicidad con mensajes racionales.

Adidas también tenía su presupuesto de pago por resultados atado a eCommerce con la creencia de que la pauta digital generaba ventas digitales. Adidas se inclinaba a generar ventas online porque es la parte más rentable de su negocio.

“Teníamos la fuerte convicción de que era la publicidad digital – en escritorio y móvil – lo que estaba impulsando esas ventas y como consecuencia estábamos sobre-invirtiendo en esa área,” dijo Peel.

Al mismo tiempo, Adidas incorporó un modelo econométrico. Eso ayudó a descubrir que mientras ellos pensaban que los clientes leales estaban encabezando las ventas, y como consecuencia invertían en CRM, de hecho 60% de las ventas venían de nuevos compradores. Personas que compraban la marca por primera vez.

Adidas también descubrió que sus unidades de negocios no estaban impulsando únicamente ventas de sus propios productos. Se pensaba que la publicidad en fútbol, generaría ventas de productos de fútbol, pero se descubrió que realmente toda la publicidad generaba ventas en todas las unidades de negocio.

Adicionalmente, mientras Adidas pensaba que sólo las campañas por resultados generaban ventas online, de hecho era la actividad de marca la que generaba el 65% de las ventas tanto al mayor, como al detal, como en ecommerce, mientras que las campañas por resultado también contribuían a los resultados de ventas al mayor y detal.

Esto era un problema porque la distribución del presupuesto de Adidas era 23% en branding (impulso de marca) y 77% en campañas por resultados. Según una investigación de Les Binet y Peter Field se recomienda que la distribución sea 60:40 a favor de la marca.

Teníamos entendido que era la publicidad digital la que generaba ventas de ecommerce y como consecuencia estábamos sobre-invirtiendo allí.

Simon Peel, Adidas

“La razón de esto es el corto-placismo porque estamos tratando de incrementar las ventas mu rápidamente,” señala Peel. Y añade: “Teníamos un problema que estabamos enfocándonos en las métricas equivocadas, el corto plazo, porque tenemos una responsabilidad fiduciaria con los accionistas.”

Esas métricas equivocadas fueron originadas por los cuatro modelos de atribución que manejaba Adidas– el Ultimo Click de Google, y los modelos de atribución de Google, Adobe y Facebook – así como un foco en el corto plazo, mediciones en tiempo real enfocadas en ROI – return on investment (Retorno de Inversión) y ROAS – return on advertising spend (Retorno en Gasto Publicitario).

ventas digitales

Eso llevó a Adidas a sobre-invertir en publicidad en buscadores, por ejemplo, un error que descubrió gracias al mercado de Latino América cuando una falla en la plataforma de Google AdWords y por tanto incapacidad de continuar la inversión en palabras clave, no generó una disminución del tráfico a la tienda, ni de las ventas provenientes del SEO.

“Yo conté una historia muy enfocada en lo digital, que se debe invertir en búsqueda paga y publicidad online desplegada. Pero cuando se revisan los modelos econométricos te cuenta otra historia completamente distinta” relata Peel.

Lo que la econometría le dijo a Adidas era que debía invertir en video, el cual no había aparecido como relevante anteriormente, porque no genera resultados positivos en el modelo de atribución basado en el último click, así como en TV, vallas y cine para genrar ventas de ecommerce.

Adidas está ahora mismo desarrollando el modelo de atribución y medios que mejor se ajuste a sus objetivos de crecimiento a largo plazo. Peel cree que implicará econometría, así como un enfoque basado en ensayo y error.

“Apenas estamos caminando, y tenemos un largo camino por delante. Nos enfocamos demasiado en la atribución digital, pero estamos mejorando,” concluyó.

*eficiencia en mercadeo: lograr resultados optimizando recursos al máximo.        efectividad en mercadeo: usar los recursos para lograr los máximos resultados.

** econometría: es la rama de la economía que hace un uso extensivo de modelos matemáticos y estadísticos así como de la programación lineal y la teoría de juegos para, interpretar y hacer predicciones sobre sistemas económicos,

Este artículo se publicó originalmente en inglés en www.marketingweek.com y es de la autoría de Sarah Vizard. Traducido por Leo Rodríguez.

 

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Las redes sociales y la estrategia digital

Una práctica común hoy en día es que muchas empresas concentren su estrategia de posicionamiento y ejecución digital únicamente en las redes sociales. Esto ocurre porque entienden que en ellas hay un punto de encuentro con un gran público.

Otra razón que los lleva a enfocarse solo en estas plataformas, es la facilidad con la que se puede ensamblar un fan page o una cuenta en cualquier red social. Además, de que la información que se solicita a la hora de concebir esa presencia en las redes sociales, es bastante sencilla, no es más que es un paso a paso guiado y suficientemente flexible porque no obliga a completar información importante.

Si lo analizamos, a la red social parece no importarle la calidad de mi fan page, y a pesar de que me sugiere mejorar mi presencia y completar información, no hay ninguna obligatoriedad de eso. El interés de las redes es amasar la mayor cantidad de contenidos, sin importar su calidad. Lo importante es generar en los negocios la ilusión de que ya tienen una presencia digital, y como están en la red, con eso basta.

Pero el manejo de las redes sociales que genere valor al negocio necesita una estrategia. Requiere de entender cosas que pueden resultar tan básicas como saber cuál será el rol que van a tener en la interacción con mi audiencia.

Parte 4 redes

Un ejemplo claro lo podemos apreciar en casos de empresas como los Call Center que han centrado su presencia en redes con un  objetivo muy claro: captar el interés de los posibles empleados, que componen gran parte de la audiencia en las redes. Por eso tienen una presencia dedicada a ese objetivo específico, que se alinea con objetivos del negocio y por eso les funciona.

Esa estrategia tiene lógica porque una gran porción de la audiencia que está en las redes es un potencial empleado para un Call Center. Por supuesto, porque la realización de ese trabajo amerita utilizar la tecnología, y la gente joven usa Internet. Además, son varias las competencias que pueden interesar a un Call Center y que posee el usuario común de redes sociales.

Ahora bien, además de tener un objetivo específico, es necesario definir claramente los procesos que van a derivar de la interacción con la audiencia de las redes sociales del negocio.

En un espacio interactivo como el que proporciona cualquier red social, es fundamental interactuar. Ver a grandes marcas con presencia en redes recibiendo reclamos y  que no se valore esa información, causa la impresión de que a la empresa no le importa y simplemente lo deja pasar. Si no se genera el feedback, no se está logrando nada.

Entonces, antes de abrir esa puerta que supone comunicación, se deben desarrollar planes de acción para atender los problemas que ya saben que tienen y que son fuente de quejas y reclamos por parte de clientes. En todo caso, son las quejas precisamente las que mayor atención deben tener sin desatender, claro está, los comentarios positivos.

Por otro parte, hay empresas que creen que solo tener presencia en redes sociales es sinónimo de interacción, y la verdad es que la interacción o el engagement, como se conoce en la industria, no es una consecuencia automática por tener presencia en las redes. Es, en realidad, el resultado de haber entregado valor y de haber logrado credibilidad. Y esa relación con la audiencia garantiza, a su vez, la fidelidad con la marca, la lealtad del cliente.

Las marcas deben trabajar en desarrollar un consumer journey, una estrategia de impulsos de estímulos de interacción, de crear y fortalecer una relación con sus audiencias o potenciales clientes que les permita entonces un engagement positivo, un engagement que genere retorno de inversión.

Finalmente, ya ganado el compromiso con el cliente y una presencia significativa en la redes, entonces se puede empezar a vender, recordando que en las redes primero hay que dar para después recibir. Hay que generar valor, confianza, emoción y todo lo que impulse al cliente a comprar.

Para cerrar los invito a reflexionar: ¿Qué objetivo del negocio (dolor, reto, meta) estamos apoyando con nuestra ejecución en redes?  ¿Estamos generando valor a la audiencia para lograr engagement? ¿Qué estamos haciendo con la información que deriva de ese engagement?

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CX: Customer Experience. Estrategia digital basada en el cliente.

En los artículos anteriores estuve comentando acerca de la importancia de tener presencia digital a través de un website propio, ya que si la audiencia y los contenidos son activos de la marca, estos deben estar en un ambiente que sea de nuestra propiedad y que podamos controlar, medir y capitalizar mejor en función del logro de nuestros objetivos.

En este artículo quiero desarrollar la disciplina que define el éxito o intrascendencia de una marca en internet: la experiencia del consumidor, o customer experience (CX).

Para ilustrar este punto me referiré a una empresa que es la más alta representación de lo que debe ser el comportamiento de una marca en internet: Google.

Desde que fue creado, Google no ha tenido ningún cambio sustantivo en su diseño, en su apariencia. Sin embargo ha tenido increíbles y permanentes mejoras en su funcionalidad, en la experiencia que no se ve pero se vive. En la que se experimenta.

Se trata del algoritmo de Google, que es el que hace la magia, el que permite que los usuarios reciban la promesa básica que  hace la empresa: que es conseguir la información que el usuario esté buscando, sea cuál sea, en cuestión de segundos. Google mejora ese algoritmo de manera permanente, habiendo alcanzado, hoy en día, un funcionamiento incomparable que le permite tener un 92% de participación en el mercado de los buscadores.

Google nunca hizo publicidad, Google nunca nos ha tenido que convencer de lo bueno que resulta como buscador. Su uso se ha expandido, fundamentalmente, a través del word of mouth, del boca a boca. Y ha sido infalible ya que todo aquel que lo ha usado da cuenta de una experiencia altamente satisfactoria. Google llena perfectamente las expectativas de los usuarios, al punto que ni se nos ocurre hacer uso de otro buscador.

La preferencia de la que Google goza en el mercado es consecuencia única y exclusiva de su foco en la experiencia del consumidor. No radica en su publicidad, en publicar memes graciosos, en tener una fan page enorme, ni en publicar muchas fotografías en Instagram. Es el resultado que ofrece a su mercado objetivo y esto es lo que toda marca debe buscar en digital: ofrecer la mejor experiencia posible en aquello que haga la empresa.

Parte 3 CX

Y esto no puede depender de un tercero. Al tener nuestra estrategia basada solo en redes sociales, como dije en el artículo anterior, estamos renunciando al control de la ejecución de nuestra propia estrategia. No podemos controlar aspectos básicos y fundamentales de la experiencia de usuario, porque eso está en manos de la red social.

Cada negocio es distinto, cada negocio tiene sus propios valores y atractivos que lo hace único. Es absurdo renunciar a la capacidad de explotar y amplificar esas diferencias competitivas, aceptando un diseño impuesto, estandarizado y que no podemos controlar. Es una gran debilidad estratégica, limitar la experiencia de usuario a lo que la plataforma de la red social considera que es lo mejor para nuestros clientes, y las funcionalidades que nos permite implementar, de la forma que ellos deciden que la podemos implementar. Perdemos todos los beneficios que expuse en mi anterior artículo, donde hablo del valor de la analítica de nuestro website como fuente de inteligencia de negocios.

Cuando hablamos de una estrategia centrada en el cliente, debemos ser consistentes en la experiencia del cliente, tanto online como offline.

Tener una experiencia en tienda fantástica, pero entrar a una página que no se actualiza desde los años noventa, no es consistente. Tener una página web de última generación, con una funcionalidad perfecta, pero dar un trato pésimo al cliente en nuestra tienda física, no es consistente. No son experiencias pensadas en el cliente.

Algunos de los retos más importantes en la Transformación Digital, consisten justamente en alinear la experiencia del cliente en los diversos canales y puntos de contacto. La dificultad aumenta cuando no se tiene una visión y cultura centrada en el cliente, que guíe todas las decisiones del negocio.

La experiencia del cliente debe alimentar todas las decisiones que tomemos, en cuanto a nuestros productos, diseño, procesos y funcionalidad, y debe ser nuestra prioridad tanto online como offline, porque de eso, de lo que se conoce como customer experience, depende el éxito de nuestro negocio.

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Analítica Web como herramienta estratégica

En el artículo anterior de esta serie, comentábamos acerca de la importancia capital que reviste el hecho de que las empresas posean su propio website y lo conviertan en el centro de sus estrategias de marketing digital. Y así como ese website debe ser el centro, la analítica web, y la experiencia del consumidor (customer experience), deben ser pilares de esa estrategia digital.

En este artículo hablaremos de la Analítica Web y su rol estratégico.

El website debe estar claramente alineado a la estrategia de la empresa y debe ayudarnos a alimentar los indicadores de cumplimiento de metas, o KPIs (del inglés Key Performance Indicators).

El elemento de medición en el website es la analítica web, generalmente habilitado con la activación de una herramienta gratuita como Google Analytics. Una de las grandes ventajas de internet es que todo se puede medir, todo queda registrado en un servidor. Por tanto, la correcta implementación de herramientas analíticas, nos permite alimentar correctamente los indicadores que son relevantes para nuestras estrategias.

La analítica nos permite, además, tomar decisiones respecto del propio website, obtener información de la audiencia que nos visita, qué secciones visitan con más frecuencia o intensidad y que contenidos son más exitosos. Con estos datos, podemos optimizar las funcionalidades de servicio o de autoservicio al cliente que podemos ofrecer y definir el tipo y diversidad de contenidos que debemos tener, por nombrar algunas.

El propósito del website en nuestra estrategia puede ser muy distinto según la empresa o el giro de negocios. Por ejemplo, si nuestra compañía ofrece servicios de capacitación, podemos tener el portafolio completo de los cursos que ofrecemos, con ejemplos en video, y quizás hasta una plataforma de “E-learning”.

Si, en cambio, se trata de una empresa de servicios, se pueden tener funcionalidades de autoservicio, de consulta y de gestiones administrativas de nuestros clientes.

Una analítica bien ejecutada, nos habilita inteligencia para identificar oportunidades de mejora, nuevas funcionalidades, servicios poco demandados, etc. Esta información alimenta nuestras decisiones respecto a la estrategia.

Todas esas funciones de gran interés para el negocio no pueden aprovecharse de la misma manera, y en la mayoría de los casos, ni siquiera desarrollarlas en las redes sociales. De hacerlo, el acceso a esta inteligencia es limitado (porque lo decide la red social, no nosotros) y además le estamos dando toda esa data a la red social, que les ayuda a ellos a mejorar su estrategia. Gratis.

En conclusión, tener una estrategia clara nos permite saber a dónde vamos. Y tener un website operativo nos permite, además, diseñar adecuadamente los indicadores que nos van a informar acerca del desempeño de ese website en relación con nuestros objetivos.

Finalmente, tener una herramienta analítica bien implementada nos permitirá tener control sobre esos indicadores, conocer mejor a nuestra audiencia e identificar oportunidades de mejora en customer experience.

 

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Mucha Transformación Digital, poca Estrategia

Cada vez  que tendencia tecnológica sacude el escenario empresarial, se invierte grandes cantidades de dinero. A menudo, los tomadores de decisión que enfrentan las dificultades del negocio, esperan que con la implementación de  muchos sistemas y softwares nuevos en sus dominios, se lograrán éxitos  inmediatos. Tal es el caso hoy en día con las empresas que buscan algún tipo de transformación digital.

La Transformación Digital requiere de más Estrategia.

 

La mayoría actúan antes de analizar. Casi tres cuartos, 70%,  planean invertir en AI, machine learning y automatización. Sin embargo, sólo el 32% piensan invertir más en obtener una mejor visibilidad de sus procesos.  Adicionalmente, 79% admite que no revisan sus procesos internos de negocios para comprender lo que necesita ser prioritizar o cuando se establecen los objetivos iniciales y KPIs para un esfuerzo de transformación. 67%  está de acuerdo sin embargo, que las cosas mejorarán mucho con sus iniciativas digitales.

Ese es el escenario que devela encuesta  realizada a 450 ejecutivos por la empresa Celonis, qué encontró que una cantidad considerable de ejecutivos ni siquiera están seguros de por dónde empezar con todo el tema. Al menos 45%  no sabe dónde comenzar a desarrollar su estrategia de transformación. Lo que es peor, más de 4 de cada 10 líderes senior (41%) creen que la transformación de su negocio ha sido una pérdida de tiempo.Tal falta de visibilidad lleva abajo niveles de confianza. “El peligro es, que con una falta de foco y visibilidad, viene una percepción de que los proyectos de transformación del negocio no han dado resultados,” señalan los autores del reporte. ” aquellos tomadores de decisión qué quieren más visibilidad también son más propensos a creer que sus esfuerzos no han llegado a nada, mientras aquellos  en el frente  de batalla son menos pesimistas, con sólo  32% (versus 44%  de los ejecutivos de nivel C-suite entrevistados) pensando que ha sido una pérdida de tiempo.”

  1. Ocho de cada diez ejecutivos incluso admiten que no revisan procesos internos antes de establecer objetivos de transformación. Esto ocurre porque “demasiados negocios emprenden iniciativas costosas que ni siquiera necesitan,” indican los autores del estudio. Un buen punto de arranque, añaden, es “desarrollar un mejor entendimiento de las ineficiencias en procesos subyacentes del negocio, para invertir de forma inteligente en proveer el mejor servicio posible a los clientes”

Para llegar allí, es crucial una comunicación abierta y profunda. “Para poder llevar a cabo un cambio real, los decision makers necesitan involucrar a sus equipos en la identificación, análisis y diseño de nuevos procesos. Si la transformación es compartamentalizada de todo el equipo, cualquier proceso que no sea amigable al usuario simplemente será obviado usando mecanismos y atajos no deseados.”

Por supuesto, la comunicación abierta sienta las bases para otros pasos necesarios para hacer de la transformación digital algo rentable, no un saco sin fondo. Podemos encontrar más información acerca de otras medidas recomendadas, recurrimos a un reciente estudio realizado por McKinsey, que muestra también algunas líneas guía:

Tener a los líderes correctos, c0n destrezas digitales: “Menos de un tercio de todos los entrevistados indican que sus organizaciones han contratado a un chief digital officer para apoyar sus procesos de transformación. Pero las que lo han hecho, reportan procesos de transformación digital exitosos 160% más que los otros.”

Construir las capacidades para los colaboradores del futuro: “Las Compañías con transformaciones ganadoras tienen un  enfoque mejor fondeado y más robusto respecto al talento que otras. El éxito en la Transformación es más de tres veces más factible cuando los entrevistados reportan haber invertido el monto correcto en talentos digitales.”

Empoderar a las personas para que trabajen de formas nuevas: “Los entrevistados que declararon que sus organizaciones establecieron al menos una nueva forma de trabajar, tales como aprendizaje continuo o ambientes de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio y es mucho más frecuente que reporte transformaciones exitosas.”

Darle a nuestras herramientas una actualización digital: “Un incremento en la toma de decisiones basada en data y en el uso visible de herramientas interactivas también genera más del doble de propensión a obtener resultados exitosos en los procesos de transformación.”

Reimaginar el lugar de trabajo: “Las implicaciones de la digitalización, automatización, y otras tendencias tecnológicas sobre los colaboradores son significativas, y las empresas necesitarán invertir en y contratar competencias y habilidades completamente diferentes.”

Actualizar la filosofía de trabajo: “Ya que no todos los tomadores de decisión tendrán la experiencia para apoyar y activar tales cambios, programas dedicados de desarrollo de liderazgo podrían ayudar tanto a los líderes como a sus colaboradores a lograr los cambios necesarios en mentalidad y conducta.”

 

Este artículo fué publicado originalmente por Joe McKendrick en Forbes, y traducido libremente por Leorodriguez.net

 

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Sitio Web vs. Redes Sociales en la Estrategia Digital

Sea cual sea nuestra línea de negocios, tendremos la necesidad de mejorar nuestra atención al cliente, la calidad de nuestros servicios, el volumen de prospectos o de ventas, o el posicionamiento de nuestra marca. Todos esos son objetivos relacionados con el marketing y con el desarrollo de nuestro negocio.

Como estratega, es el responsabilidad del decision maker, identificar y definir la función de cada una de las herramientas de negocio en función del cumplimiento de esos objetivos.

Pero, ¿Qué pasa cuando tenemos herramientas que no podemos controlar? ¿Cómo ser efectivos si no tenemos el control de las mismas? A ese dilema se enfrentan las empresas que asientan sus estrategias en herramientas digitales sobre las que, por ser de terceros, no tienen control, como es el caso de las redes sociales.

Dada la profusión y popularidad de las redes sociales, muchas empresas ignoran los beneficios de tener su propio website como centro de la estrategia. Hay que tener algo muy claro: Tener presencia digital exclusivamente en las redes sociales hace vulnerable a nuestra estrategia, al no tener control sobre esas herramientas.

Por otra parte, no debemos perder de vista que la audiencia que tenemos en las redes sociales no es nuestra, es de la red social. El engagement que logremos de esa audiencia depende completamente de los intereses y las decisiones de esa red social.

En múltiples ocasiones ha ocurrido que determinada red social cambia su algoritmo y nuestros niveles de engagement caen terriblemente, perdiéndose todo el esfuerzo de generación de contenidos que hemos venido realizando.

Desarrollar una estrategia digital fundamentada en las redes sociales supone, de alguna manera, endosar nuestra estrategia a la de alguien más. Nos limita en el logro de los objetivos de negocios que nos planteamos, y ese mismo hecho retroalimenta la pobre ejecución que suele verse en las redes.

El esfuerzo de generación de contenido que se requiere para mantener bien alimentada una red social es una labor permanente y con un nivel de urgencia extraordinario, porque la velocidad con la que se consume contenido en las redes sociales es vertiginosa. En las redes sociales el contenido es apenas ojeado por la audiencia para ser olvidado inmediatamente, mientras que en nuestro website ese contenido puede vivir para siempre, alimentando nuestro posicionamiento, nuestra autoridad y nuestra relevancia ante los buscadores.

Ese contenido, además, suma de manera acumulativa, generando cada vez más valor a nuestro website,  a nuestra estrategia y, por tanto, a nuestra marca.

Los activos digitales son activos del negocio por lo que deben pertenecer al negocio, no a terceros. Una estrategia digital que no esté centrada en un website es una estrategia pobre y débil, ya que estamos depositando en terceros el destino de al estrategia, con casi ningún control.

Poseer dominio sobre las herramientas empleadas nos permite tener el control de la estrategia, lo cual habilita, a la vez, la capitalización de nuestros contenidos, nuestras audiencias y el poder para ejecutar nuestra estrategia con éxito.

En la próxima entrega de esta serie, hablaremos de la Analítica Digital, y su rol en la estrategia.

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La persona perfecta – ¿tus ‘personas’ son las que necesitas ?

Traducido por Leonardo Rodríguez, de la nota original en el  blog de David Chaffey

Un mnemónico para personas lista de chequeo de 10 puntos para ayudarte a crear personas más centradas en el cliente

He sido un gran fanático de el uso de los costumer personas para ayudar a practicar un mercadeo más centrado en el cliente por un largo tiempo. De hecho, lo soy desde aproximadamente el año 2003, cuando fui introducido al concepto durante un proyecto de consultoría y entrenamiento por parte de Matt Dooley, quien era gerente de administración de experiencias del cliente en el equipo global de Global E-business del banco HSBC.

Desde entonces, las personas se han convertido en una herramienta mucho más ampliamente utilizadas por compañías de todos los tamaños y tipos. Pero también ampliamente abusadas. A Partir de ejemplos que he visto, pareciera que las empresas más pequeñas o sus agencias, a menudo no tienen el tiempo para investigar, ni una estructura para definirl las personas al nivel de detalle necesario para que sean realmente útiles cuando se aplican para alimentar los procesos para diseños de nuevos web sites o estrategias de contenido. También me han solicitado ayuda , en proyectos para facilitar la ‘operacionalización’ de personas, en otras palabras, hacerlas accionables en el mundo real, para mejorar diseños de webs sites y comunicaciones. Así que, en este post, compartiré algunas ideas prácticas para hacer más útiles a los consumer personas. En este otro artículo, defino personas con ejemplos B2B y B2C. También he recopilado muchos otros ejemplos de personas en la guía de costumer personas en las sección para miembros de Smart Insights .

Para comenzar a considerar lo que hace efectiva a una persona, presento un útil mnemónico de persona Creado por User Focus que resume muy bien  los atributos de una buena costumer persona.

De estos, pienso que el 1º el 3º y el último son los más importantes.

Una lista de chequeo de 10 puntos para buenas prácticas de personas

Basado en mi experiencia de revisar personas en muchos diferentes tipos de negocios, presento mi recomendación de componentes comunes de personas que deberían ser tomados en cuenta dependiendo del presupuesto disponible para investigarlos y definirlos. He utilizado estos para crear este formato recomendado para un consumer persona y hay ejemplos disponibles en el Formato de persona de Smart Insights (en inglés)

Vamos a revisar diferentes insights que es útil incluir. Utilizaremos esta “persona principal” de HubSpot como ejemplo:

Fijémonos que este ejemplo funciona bien como un resumen de persona, pero no es suficientemente detallado para informar procesos de diseño de websites y creación de contenidos.

  1. Nombre. Lo usual es darle un nombre a las personas para referirse a ellas a modo de sobrenombre dentro del equipo. Parece obvio, pero he visto casos sin nombre, lo cual dificulta su adopción.  Ejemplo: Mari
  1. Etiqueta. El incorporar una etiqueta, ayuda a resumir las características.  Ejemplo: Mari Mercadóloga
  1. Etiquetar características demográficas. Por ejemplo edad, género, grupo social.  Ejemplo: 42 casada, 2 hijos en edad escolar
  1. Objetivos o motivaciones. Estas pueden estar en el contexto de las razones por las cuales usa el servicio, u objetivos más generales de su vida.   Tip: usar narrativas para describir el contexto. Las narrativas y citas pueden ayudar a darle vida a las personas como muestran los ejemplos más detallados en nuestra guía de personas.
  1. Retos, barreras o puntos de dolor (y mensajes clave).Un resumen de la necesidad del producto o servicio. Qué factores motivan la compra.   Algunas personas van más allá de definir la audiencia, para resumir mensajes claves que resuenan con la audiencia dadas sus motivaciones y dolores. Nos gusta este enfoque, ya que hace que la persona sea más accionable. Estos mensajes claves se utilizarán para influir la compra, basada comprender las motivaciones puntos de dolor y objeciones.
  1. Conductas de decisión de compra. diferentes tipos de personalidades pueden afectar la velocidad de la toma de decisiones o el tipo de información que se usa para tomar la decisión.  Ejemplo: la próxima sección muestra 4 conductas de decisión que son útiles a considerar para la toma de decisiones
  1. Necesidades de información. en relación a la conducta del comprador, se refiere a la informacion usada para tomar decisiones. Esta se puede resumir en un modelo de mapa mental de contenidos
  2. Uso de plataformas. Por ejemplo, uso de tipo de dispositivo o red social, usualmente en el contexto de compra.  Ejemplo: Usa computador de escritorio en el trabajo, raramente usa un smartphone para decisiones de trabajo, en su lugar, lo usa principalmente para email.
  1. Mapas de Customer journey. A menudo se considera una técnica separada ,pero para mí es una parte esencial de la persona para hacer la operativa de manera que pueda ser aplicada para mejorar el contenido y diseño de un sitio web. Ejemplo: Este ejemplo de customer journey, También de HubSpot muestra cómo al definir 3 simples etapas puedes considerar las palabras clave de búsqueda tipos de contenido y herramientas que tu audiencia puede estar buscando.

 

 

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La Transformación Digital cambia empresas, carreras y equipos en múltiples formas

Un reciente estudio realizado por Deloitte y el MIT Sloan Management Review destaca cómo los gerentes esperan que sus compañías y carreras cambien de formas no previstas debido a la digitalización.

Las compañías que están más maduras en los negocios digitales son más propensas a asociarse, desarrollar equipos multi-disciplinarios y adoptar políticas de ética, según un estudio a 4,800 gerentes realizado por Deloitte y el MIT Sloan Management Review.

El estudio, ya en su octavo año, destaca que los esfuerzos de transformación digital de las empresas ya son comunes, y se trata ahora de evaluar niveles de madurez digital. El estudio también destaca cómo los gerentes esperan que sus empresas y carreras cambien de formas imprevistas debido a la digitalización.

Las principales conclusiones incluyen:

  • 80% de los que respondieron de empresas en madurez digital dicen que sus organizaciones fomentan las asociaciones y alianzas con grupos y aliados externos. Ese porcentaje cae al 59% en empresas que están desarrollando sus habilidades de negocios digitales y al 33% en empresas que están en las etapas tempranas de la transformación.
  • 83% de los que respondieron en empresas digitalmente maduras usan equipos multi-disciplinarios.
  • 76% de las empresas digitalmente maduras han adoptado políticas éticas, comparado con un 62% de las empresas en desarrollo.

  • 35% de los que respondieron en todas las empresas, dicen que están hablando suficientemente acerca de las implicaciones éticas de los negocios digitales.
  • 46% de los CEOS dicen que están invirtiendo suficiente tiempo considerando la ética de los negocios digitales.
  • 44% de los que respondieron estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo que la innovación digital es una fortaleza de su organización. 35% estuvieron en desacuerdo y muy en desacuerdo.
  • 74% estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo que los líderes de sus organizaciones piensan que la innovación digital debe ser una competencia principal.
  • 34% de los que respondieron dijeron que estaban en desacuerdo y muy en desacuerdo que sus empresas invertían suficientes recursos en innovación.

  • 26% dijo que 10 por ciento o menos de su trabajo está relacionado con la oportunidad de experimentar e innovar.
  • 21% dijo que el alineamiento de objetivos y estrategia era el principal reto para apalancar alianzas de innovación digital.
  • 74% de los que respondieron, dijeron que las tecnologías e innovaciones digitales han incrementado las preocupaciones respecto a la privacidad.
  • 56% de los que respondieron estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo que tendrán carreras fundamentalmente diferentes en 10 años debido a las tendencias digitales

Este artículo fue publicado originalmente en inglés por , traducido por Leorodriguez y se puede leer la versión original aquí

 

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