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Mucha Transformación Digital, poca Estrategia

Cada vez  que tendencia tecnológica sacude el escenario empresarial, se invierte grandes cantidades de dinero. A menudo, los tomadores de decisión que enfrentan las dificultades del negocio, esperan que con la implementación de  muchos sistemas y softwares nuevos en sus dominios, se lograrán éxitos  inmediatos. Tal es el caso hoy en día con las empresas que buscan algún tipo de transformación digital.

La Transformación Digital requiere de más Estrategia.

 

La mayoría actúan antes de analizar. Casi tres cuartos, 70%,  planean invertir en AI, machine learning y automatización. Sin embargo, sólo el 32% piensan invertir más en obtener una mejor visibilidad de sus procesos.  Adicionalmente, 79% admite que no revisan sus procesos internos de negocios para comprender lo que necesita ser prioritizar o cuando se establecen los objetivos iniciales y KPIs para un esfuerzo de transformación. 67%  está de acuerdo sin embargo, que las cosas mejorarán mucho con sus iniciativas digitales.

Ese es el escenario que devela encuesta  realizada a 450 ejecutivos por la empresa Celonis, qué encontró que una cantidad considerable de ejecutivos ni siquiera están seguros de por dónde empezar con todo el tema. Al menos 45%  no sabe dónde comenzar a desarrollar su estrategia de transformación. Lo que es peor, más de 4 de cada 10 líderes senior (41%) creen que la transformación de su negocio ha sido una pérdida de tiempo.Tal falta de visibilidad lleva abajo niveles de confianza. “El peligro es, que con una falta de foco y visibilidad, viene una percepción de que los proyectos de transformación del negocio no han dado resultados,” señalan los autores del reporte. ” aquellos tomadores de decisión qué quieren más visibilidad también son más propensos a creer que sus esfuerzos no han llegado a nada, mientras aquellos  en el frente  de batalla son menos pesimistas, con sólo  32% (versus 44%  de los ejecutivos de nivel C-suite entrevistados) pensando que ha sido una pérdida de tiempo.”

  1. Ocho de cada diez ejecutivos incluso admiten que no revisan procesos internos antes de establecer objetivos de transformación. Esto ocurre porque “demasiados negocios emprenden iniciativas costosas que ni siquiera necesitan,” indican los autores del estudio. Un buen punto de arranque, añaden, es “desarrollar un mejor entendimiento de las ineficiencias en procesos subyacentes del negocio, para invertir de forma inteligente en proveer el mejor servicio posible a los clientes”

Para llegar allí, es crucial una comunicación abierta y profunda. “Para poder llevar a cabo un cambio real, los decision makers necesitan involucrar a sus equipos en la identificación, análisis y diseño de nuevos procesos. Si la transformación es compartamentalizada de todo el equipo, cualquier proceso que no sea amigable al usuario simplemente será obviado usando mecanismos y atajos no deseados.”

Por supuesto, la comunicación abierta sienta las bases para otros pasos necesarios para hacer de la transformación digital algo rentable, no un saco sin fondo. Podemos encontrar más información acerca de otras medidas recomendadas, recurrimos a un reciente estudio realizado por McKinsey, que muestra también algunas líneas guía:

Tener a los líderes correctos, c0n destrezas digitales: “Menos de un tercio de todos los entrevistados indican que sus organizaciones han contratado a un chief digital officer para apoyar sus procesos de transformación. Pero las que lo han hecho, reportan procesos de transformación digital exitosos 160% más que los otros.”

Construir las capacidades para los colaboradores del futuro: “Las Compañías con transformaciones ganadoras tienen un  enfoque mejor fondeado y más robusto respecto al talento que otras. El éxito en la Transformación es más de tres veces más factible cuando los entrevistados reportan haber invertido el monto correcto en talentos digitales.”

Empoderar a las personas para que trabajen de formas nuevas: “Los entrevistados que declararon que sus organizaciones establecieron al menos una nueva forma de trabajar, tales como aprendizaje continuo o ambientes de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio y es mucho más frecuente que reporte transformaciones exitosas.”

Darle a nuestras herramientas una actualización digital: “Un incremento en la toma de decisiones basada en data y en el uso visible de herramientas interactivas también genera más del doble de propensión a obtener resultados exitosos en los procesos de transformación.”

Reimaginar el lugar de trabajo: “Las implicaciones de la digitalización, automatización, y otras tendencias tecnológicas sobre los colaboradores son significativas, y las empresas necesitarán invertir en y contratar competencias y habilidades completamente diferentes.”

Actualizar la filosofía de trabajo: “Ya que no todos los tomadores de decisión tendrán la experiencia para apoyar y activar tales cambios, programas dedicados de desarrollo de liderazgo podrían ayudar tanto a los líderes como a sus colaboradores a lograr los cambios necesarios en mentalidad y conducta.”

 

Este artículo fué publicado originalmente por Joe McKendrick en Forbes, y traducido libremente por Leorodriguez.net

 

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La persona perfecta – ¿tus ‘personas’ son las que necesitas ?

Traducido por Leonardo Rodríguez, de la nota original en el  blog de David Chaffey

Un mnemónico para personas lista de chequeo de 10 puntos para ayudarte a crear personas más centradas en el cliente

He sido un gran fanático de el uso de los costumer personas para ayudar a practicar un mercadeo más centrado en el cliente por un largo tiempo. De hecho, lo soy desde aproximadamente el año 2003, cuando fui introducido al concepto durante un proyecto de consultoría y entrenamiento por parte de Matt Dooley, quien era gerente de administración de experiencias del cliente en el equipo global de Global E-business del banco HSBC.

Desde entonces, las personas se han convertido en una herramienta mucho más ampliamente utilizadas por compañías de todos los tamaños y tipos. Pero también ampliamente abusadas. A Partir de ejemplos que he visto, pareciera que las empresas más pequeñas o sus agencias, a menudo no tienen el tiempo para investigar, ni una estructura para definirl las personas al nivel de detalle necesario para que sean realmente útiles cuando se aplican para alimentar los procesos para diseños de nuevos web sites o estrategias de contenido. También me han solicitado ayuda , en proyectos para facilitar la ‘operacionalización’ de personas, en otras palabras, hacerlas accionables en el mundo real, para mejorar diseños de webs sites y comunicaciones. Así que, en este post, compartiré algunas ideas prácticas para hacer más útiles a los consumer personas. En este otro artículo, defino personas con ejemplos B2B y B2C. También he recopilado muchos otros ejemplos de personas en la guía de costumer personas en las sección para miembros de Smart Insights .

Para comenzar a considerar lo que hace efectiva a una persona, presento un útil mnemónico de persona Creado por User Focus que resume muy bien  los atributos de una buena costumer persona.

De estos, pienso que el 1º el 3º y el último son los más importantes.

Una lista de chequeo de 10 puntos para buenas prácticas de personas

Basado en mi experiencia de revisar personas en muchos diferentes tipos de negocios, presento mi recomendación de componentes comunes de personas que deberían ser tomados en cuenta dependiendo del presupuesto disponible para investigarlos y definirlos. He utilizado estos para crear este formato recomendado para un consumer persona y hay ejemplos disponibles en el Formato de persona de Smart Insights (en inglés)

Vamos a revisar diferentes insights que es útil incluir. Utilizaremos esta “persona principal” de HubSpot como ejemplo:

Fijémonos que este ejemplo funciona bien como un resumen de persona, pero no es suficientemente detallado para informar procesos de diseño de websites y creación de contenidos.

  1. Nombre. Lo usual es darle un nombre a las personas para referirse a ellas a modo de sobrenombre dentro del equipo. Parece obvio, pero he visto casos sin nombre, lo cual dificulta su adopción.  Ejemplo: Mari
  1. Etiqueta. El incorporar una etiqueta, ayuda a resumir las características.  Ejemplo: Mari Mercadóloga
  1. Etiquetar características demográficas. Por ejemplo edad, género, grupo social.  Ejemplo: 42 casada, 2 hijos en edad escolar
  1. Objetivos o motivaciones. Estas pueden estar en el contexto de las razones por las cuales usa el servicio, u objetivos más generales de su vida.   Tip: usar narrativas para describir el contexto. Las narrativas y citas pueden ayudar a darle vida a las personas como muestran los ejemplos más detallados en nuestra guía de personas.
  1. Retos, barreras o puntos de dolor (y mensajes clave).Un resumen de la necesidad del producto o servicio. Qué factores motivan la compra.   Algunas personas van más allá de definir la audiencia, para resumir mensajes claves que resuenan con la audiencia dadas sus motivaciones y dolores. Nos gusta este enfoque, ya que hace que la persona sea más accionable. Estos mensajes claves se utilizarán para influir la compra, basada comprender las motivaciones puntos de dolor y objeciones.
  1. Conductas de decisión de compra. diferentes tipos de personalidades pueden afectar la velocidad de la toma de decisiones o el tipo de información que se usa para tomar la decisión.  Ejemplo: la próxima sección muestra 4 conductas de decisión que son útiles a considerar para la toma de decisiones
  1. Necesidades de información. en relación a la conducta del comprador, se refiere a la informacion usada para tomar decisiones. Esta se puede resumir en un modelo de mapa mental de contenidos
  2. Uso de plataformas. Por ejemplo, uso de tipo de dispositivo o red social, usualmente en el contexto de compra.  Ejemplo: Usa computador de escritorio en el trabajo, raramente usa un smartphone para decisiones de trabajo, en su lugar, lo usa principalmente para email.
  1. Mapas de Customer journey. A menudo se considera una técnica separada ,pero para mí es una parte esencial de la persona para hacer la operativa de manera que pueda ser aplicada para mejorar el contenido y diseño de un sitio web. Ejemplo: Este ejemplo de customer journey, También de HubSpot muestra cómo al definir 3 simples etapas puedes considerar las palabras clave de búsqueda tipos de contenido y herramientas que tu audiencia puede estar buscando.

 

 

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La Transformación Digital cambia empresas, carreras y equipos en múltiples formas

Un reciente estudio realizado por Deloitte y el MIT Sloan Management Review destaca cómo los gerentes esperan que sus compañías y carreras cambien de formas no previstas debido a la digitalización.

Las compañías que están más maduras en los negocios digitales son más propensas a asociarse, desarrollar equipos multi-disciplinarios y adoptar políticas de ética, según un estudio a 4,800 gerentes realizado por Deloitte y el MIT Sloan Management Review.

El estudio, ya en su octavo año, destaca que los esfuerzos de transformación digital de las empresas ya son comunes, y se trata ahora de evaluar niveles de madurez digital. El estudio también destaca cómo los gerentes esperan que sus empresas y carreras cambien de formas imprevistas debido a la digitalización.

Las principales conclusiones incluyen:

  • 80% de los que respondieron de empresas en madurez digital dicen que sus organizaciones fomentan las asociaciones y alianzas con grupos y aliados externos. Ese porcentaje cae al 59% en empresas que están desarrollando sus habilidades de negocios digitales y al 33% en empresas que están en las etapas tempranas de la transformación.
  • 83% de los que respondieron en empresas digitalmente maduras usan equipos multi-disciplinarios.
  • 76% de las empresas digitalmente maduras han adoptado políticas éticas, comparado con un 62% de las empresas en desarrollo.

  • 35% de los que respondieron en todas las empresas, dicen que están hablando suficientemente acerca de las implicaciones éticas de los negocios digitales.
  • 46% de los CEOS dicen que están invirtiendo suficiente tiempo considerando la ética de los negocios digitales.
  • 44% de los que respondieron estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo que la innovación digital es una fortaleza de su organización. 35% estuvieron en desacuerdo y muy en desacuerdo.
  • 74% estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo que los líderes de sus organizaciones piensan que la innovación digital debe ser una competencia principal.
  • 34% de los que respondieron dijeron que estaban en desacuerdo y muy en desacuerdo que sus empresas invertían suficientes recursos en innovación.

  • 26% dijo que 10 por ciento o menos de su trabajo está relacionado con la oportunidad de experimentar e innovar.
  • 21% dijo que el alineamiento de objetivos y estrategia era el principal reto para apalancar alianzas de innovación digital.
  • 74% de los que respondieron, dijeron que las tecnologías e innovaciones digitales han incrementado las preocupaciones respecto a la privacidad.
  • 56% de los que respondieron estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo que tendrán carreras fundamentalmente diferentes en 10 años debido a las tendencias digitales

Este artículo fue publicado originalmente en inglés por , traducido por Leorodriguez y se puede leer la versión original aquí

 

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